O tym, jak usprawnić dealerski dział obsługi posprzedażnej, by podnieść jego podstawowe wyniki – w tym liczbę godzin na zlecenie – oraz wskaźnik absorpcji, opowiada Don Reed, amerykański ekspert i praktyk w obszarze posprzedaży w firmach dealerskiej
Twoje główne przesłanie dla dealerów brzmi: „bierzmy serwis na poważnie”. Zaprezentowałeś dzisiaj cztery główne obszary dla ulepszeń, abyśmy mogli usprawniać nasze serwisy i podnosić absorpcję. Czy mógłbyś krótko omówić te cztery dziedziny?
Do tej pory mówiliśmy o tym, co nazywam „czterema fundamentami”, które pozwalają osiągnąć 100 proc. absorpcji i podnieść efektywność funkcjonowania serwisu. Sprawa numer jeden to: „jak kontrolować wydatki”. Numer dwa: „jak podnieść marże na produkty, które sprzedajemy”. Następna kwestia: „jak zwiększyć liczbę sprzedanych roboczogodzin na jedną naprawę” i ostatnia: „jak sprawić, by klienci do nas wracali i jak budować na retencji klienta”
Pokazałeś też bardzo ciekawą analogię, która udowodniła, że polscy dealerzy mogą sprzedawać więcej niż 1,5 roboczogodziny na naprawę, a to dzięki porównaniu napraw z przygotowaniem samochodów używanych do sprzedaży. Powiedz naszym dealerom, co powinni zrobić, kiedy wrócą do swoich stacji i co powinni zacząć analizować, aby mogli otworzyć oczy na możliwości rozwoju.
W warunkach, w których statystyczny polski dealer sprzedaje 1,5 godziny na zlecenie, menadżerowie rzeczywiście mogą wątpić, czy rynek może stwarzać więcej możliwości. Dlatego kiedy mówię im, że mogą podskoczyć z 1,5 h do 2,5... nie dowierzają. Pozwalamy, żeby udowodnili to sami sobie. Mówimy im, aby wrócili do swoich dealerstw, wzięli dokumentację 25 zamkniętych zleceń przygotowania używanych aut do sprzedaży, a następnie obliczyli średnią liczbę roboczogodzin sprzedanych na tych naprawach działowi samochodów używanych. Zgaduję, że wynik to od 2,5 do 4 godzin na zlecenie. W tym momencie moje pytanie brzmi: kto był poprzednim właścicielem tych aut? Oczywiście, klienci. Okazuje się, że gdyby doradcy przeprowadzali inspekcję dla klienta z taką samą uwagą, jak dla naszego działu „używek”, wówczas znaleźliby o wiele więcej okazji dla sprzedaży dodatkowych godzin. W ten sposób dealerzy sami dostrzegają, że skoro własne naprawy renowacyjne osiągają wysokie średnie, to takie same szanse stwarza naprawa dla klienta.
Proszę krótko opisać cechy dobrego doradcy serwisowego.
Dobry doradca jest aktywny i zapobiegawczy, przejawia inicjatywę. Musi służyć klientowi informacją. Wszystko sprowadza się do tego, aby doradca potrafił efektywnie komunikować się z klientem, a następnie przekazywać jego uwagi i wątpliwości do mechanika. Komunikacja idzie też w drugą stronę – w tym wypadku doradca musi przekazać klientowi diagnozę mechanika. Doradca umie zadawać pytania, jest dociekliwy. Potrafi wydobyć wszystkie niezbędne informacje potrzebne do wyczerpującego wypełnienia zlecenia, aby diagnoza mogła być szybka i dokładna. Doradcy stoją na pierwszej linii i mają swój udział w tym, że klienci wracają do dealerstwa nie tylko po kolejne naprawy, ale też po to, by kupić następne nowe lub używane auta. Dlatego są kluczowi w retencji klienta.
To poproszę jeszcze o kilka słów o tajemniczych naprawach.
Chodzi o to, aby mieć kogoś, kto będzie dzwonił do doradców serwisowych – jeżeli na przykład w serwisie pracuje trzech, wówczas trzeba co najmniej trzech tajemniczych napraw – po to, aby kontrolować proces sprzedaży napraw. Dowiedzieć się, co słyszą klienci, kiedy dzwonią do dealerstwa. Na tym też polega korzyść z tego sprawdzania – jako dealer wiem, co kadra mówi dzwoniącym do serwisu klientom. To bardzo ważny proces, który warto wprowadzić, jeśli chcemy, aby nasi doradcy byli lepiej wyszkoleni.
I ostanie pytanie: w jaki sposób menedżer serwisu powinien analizować zlecenia?
U nas tych analiz dokonują doradcy serwisowi. Dlatego jeśli dealer ma, powiedzmy, trzech doradców, niech każdy z nich przebada 25 zleceń, w sumie 75. To, co należy zrobić, to przygotować zestawienie zbiorcze wyników tych zleceń w formie arkusza kalkulacyjnego Excela lub nawet w notatniku. W tym zestawieniu mogą znaleźć się pogrupowane przebiegi przyjmowanych samochodów, na przykład w przedziałach 0-25, 25-50, 50-75, 75 i więcej tys. km. Wówczas można zbadać, jak rozkłada się przebieg przyjmowanych samochodów. Następnie należy sprawdzić, ile z tych zleceń dotyczyło tylko tylko jednej naprawy. To pokaże, ile prac, które zaczęły się od jednej usterki, zostało zakończonych bez dodatkowej sprzedaży. Należy dążyć do tego, aby takie przypadki nie stanowiły więcej niż 15 proc. zleceń. Przyglądając się temu, jednocześnie zobaczymy, ile zleceń dotyczyło wielu napraw. To z kolei pokazuje, w jakim stopniu doradcy wykonują dobrą robotę. Analiza zleceń, dokonywana przez doradców, daje dobry obraz efektywności ich pracy.
