Zawsze może być lepiej… Jak zarządzać, by zarabiać więcej

Na początek parę danych liczbowych o firmie Odyssey. W 2015 r. nasze przychody wyniosły ponad 162 mln zł, co oznacza wynik na poziomie 259 proc. branżowej średniej z roku 2014. Rentowność operacyjna firmy to w 2015 r. 4,19 proc. (średnia dla branży – 2,13 proc.), rentowność netto 3,0 proc. (przy średniej 1,32 proc.), wskaźnik EBIDTA (w porównaniu do przychodów) – 4,4 proc. Staram się zwracać szczególną uwagę zwłaszcza na tę ostatnią – często niedocenianą w ASO – pozycję, ponieważ to ona pokazuje prawdziwą zdolność firmy do generowania dochodów i to na jej bazie najczęściej są wyceniane przedsiębiorstwa.

Mówiąc o optymalizacji zarządzania, skoncentruję się na dwóch segmentach dealerstwa: serwisie mechanicznym (z uwzględnieniem wpływu zarządzania ceną na rentowność biznesu) oraz dziale aut używanych. Całość będzie bazować na prawdziwych wynikach naszej spółki.

Punktem wyjścia w serwisie będzie 2012 r. Oto jak wyglądała wówczas nasza struktura zatrudnienia (przypomnę jedynie, że mówimy o serwisie trzymarkowym: Nissana i Mazdy i Citroena). Pracowaliśmy na dwie zmiany. Zatrudnialiśmy 37 osób: 14 pracowników nieprodukcyjnych (szef serwisu, kierownicy zmiany, biuro obsługi klienta, recepcja, gwarancje) i 23 produkcyjnych (mechanicy i elektrycy, PDI, myjnia). Jakie wyniki osiągaliśmy w 2012 r.? Nasz przychód z robocizny wyniósł 2,8 mln zł, przychód z części do serwisu – niecałe 4 mln. Przełożyło się to na następujący dochód: 873 tys. zł po odjęciu kosztów działowych (m.in. kosztów wynagrodzeń), lecz po uwzględnieniu kosztów pośrednich – już tylko 250 tys. zł.

By lepiej zrozumieć naszą strukturę kadrowo-finansową, warto poznać ówczesne tło sytuacyjne. W 2010 r., zdecydowaliśmy się na podpisanie umowy autoryzacyjnej z trzecią marką - Citroenem. W konsekwencji tej decyzji postawiliśmy na zwiększenie potencjału wewnętrznego serwisu – właśnie na przyjęcie dodatkowej marki. Zdawało się to naturalne.

Co działo się dalej? Niestety spodziewany wzrost obrotów w serwisie nie nastąpił. Napływ klientów związanych z nową marką okazał się nieduży, słabo wyglądała zresztą również sprzedaż samochodów. Dochodziło do tego, że część klientów z Citroena nie wracała do nas nawet w okresie gwarancyjnym. Co gorsza, 2011 r. to również niedobry czas dla Mazdy, która od dwóch lat – w schyłkowym okresie starej generacji modelowej, przed pojawieniem się technologii Skyactiv – notowała spadki sprzedaży, co automatycznie przekładało się na mniejsze obłożenie w warsztacie. Nissan z kolei – stawiając mocno na sprzedaż do flot – tracił w segmencie klienta detalicznego, a dodatkowo struktura sprzedawanych modeli stawała się dotkliwa dla dealera (wcześniej, w latach 2007-2009, sprzedawaliśmy bardzo dużo samochodów terenowych – królowała Navarra – które robiły duże przebiegi i często odwiedzały serwis, generując w nim solidne obroty).

To wszystko spowodowało, że zewnętrzy potencjał samochodów, które mogły do nas przyjechać, radykalnie spadł. Okazało się, że nie przystajemy do rynku. Musieliśmy zareagować. Zdecydowaliśmy się na rozstanie z marką Citroen: sprzedaż zakończyliśmy w sierpniu 2012 r., serwis – w grudniu 2012 r. Tym samym firma znalazła się w nowej sytuacji.

Uznaliśmy, że najważniejsza jest biznesowa efektywność naszych działań. I postawiliśmy sobie określone cele do zrealizowania. Po pierwsze – co wiązało się z wcześniejszą decyzją – wyjść z „syndromu kosztów utopionych”, a więc pogodzić się z faktem, że inwestycja w Citroena okazała się nietrafiona. Po drugie, odbudować słabnącą rentowność w dziale serwisu mechanicznego (przypomnę: w 2012 r. 37 osób wypracowało dochód na poziomie 250 tys. zł). Po trzecie, trzeba było przy tym wszystkim utrzymać morale oraz motywację w zespole.

W serwisie wdrożyliśmy zatem szereg modyfikacji. Przede wszystkim wprowadziliśmy jednozmianowy system pracy, co dla firmy było rewolucją, ponieważ do tej pory zawsze pracowaliśmy na dwie zmiany. Nasze godziny pracy zmieniły się z 6.00-21.00 na 7.00-19.00. Widać więc, że mamy do czynienia z jedną, lecz wydłużoną zmianą – w praktyce serwis jest dostępny dla klientów tylko 3 godziny krócej niż wcześniej. Jednak o ile doradcy są dostępni w pełnym przedziale czasowym, to mechanicy pracują w godzinach 8.00-16.30. Po to, by taki system zadziałał, wprowadziliśmy podwójny grafik pracy – z podziałem na doradców i podnośniki. Chodzi o to, aby doradca, który przychodzi do pracy godzinę wcześniej niż mechanik, mógł w tym czasie przyjmować klientów na podnośniki – i aby mechanicy od razu po przyjściu mogli przystępować do naprawy samochodu. Z kolei wieczorem doradcy – zostając dwie i pół godziny dłużej – zajmują się wydawaniem aut. Podwójny grafik sprawdził się bardzo dobrze i działa do dziś.

Zmiana godzin pracy, rozstanie się z Citroenem – musiało to skutkować także redukcją zatrudnienia. Poza redukcją osobową postawiliśmy sobie jednak za cel także zmianę procentowej relacji między personelem produkcyjnym i nieprodukcyjnym. W efekcie w 2013 r. liczba pracowników nieprodukcyjnych spadła z 14 do 9, produkcyjnych – z 23 do 16. Łącznie załoga serwisu została ograniczona o 12 osób: z 37 do 25, a więc aż o 32 proc. Udało się nam także zmienić wspomnianą relację obu grup pracowników - przed reformą na jednego nieprodukcyjnego przypadało 1,6 pracownika produkcyjnego, zaś po reformie – prawie 1,8.

Następnym elementem była zmiana systemu wynagrodzeń we wszystkich grupach pracowników – wprowadziliśmy modele maksymalnie nastawione na efektywność, w myśl zasady: można zarobić dobre pieniądze, ale pod warunkiem uzyskania naprawdę dobrych wyników dla firmy. Kolejna ważna rzecz – podwyższenie stawki za roboczogodzinę średnio o 12 proc., a co za tym idzie usztywnienie systemu rabatowania usług. Nie obyło się tu bez obaw („klienci się od nas odwrócą” – alarmowała załoga). Tymczasem w kontekście dochodu serwisu ten właśnie element ma znaczenie wręcz decydujące. Cena jest bowiem największą dźwignią zysków! Najlepiej pokazać to na prostym przykładzie. Przy założeniu, że zysk na robociźnie (po odjęciu wszystkich kosztów: wynagrodzeń, kosztów stałych i zmiennych) wynosi 10 proc. i uda się nam zmniejszyć koszty stałe o 10 proc, a pozostałe czynniki pozostaną bez zmian, spowoduje to wzrost zysku o 30 proc. Jeżeli uda się nam zwiększyć sprzedaż o 10 proc. – przy założeniu, że pozostałe czynniki pozostaną bez zmian – poprawi to nasz zysk o 40 proc. Natomiast zwiększenie ceny o 10 proc. może nasz zysk podwoić!

Wniosek: nie bój się zarządzać ceną. Wystrzegaj się za to nieuzasadnionych rabatów – one zabijają marżę (kolejny przykład: przy stawce za roboczogodzinę w wysokości 200 zł i marży brutto na poziomie 76 proc., zysk netto - czyli po odjęciu kosztu personelu nieprodukcyjnego, kosztów stałych i zmiennych - wynosi 50 zł; przy 25-proc. rabacie – liczonym przecież od ceny detalicznej – nie zostaje nam z tego zysku nic, przy rabacie 30 proc. dokładamy do interesu!).

Spójrzmy jednak na przykładowe wyniki firmy za 2013 r. Zacznijmy od liczby sprzedanych roboczogodzin: zaokrąglając – spadek z 23 do 18 tys. rbh. Zdawaliśmy sobie sprawę, że ograniczając własne zasoby, stracimy część zleceń i klientów. Odpuściliśmy więc te zlecenia, które były dla nas najmniej dochodowe. Za to wartość pojedynczej sprzedanej roboczogodziny wzrosła nam ze 137 do 169 zł (+23 proc.), dzięki czemu łączny przychód z robocizny spadł firmie tylko o 8 proc. I teraz najważniejsze: jak przełożyło się to wszystko na dochody całego serwisu? Otóż, dochód po kosztach działowych wzrósł o 61 proc., do 1,4 mln zł. Natomiast dochód po odliczeniu kosztów pośrednich – zwiększył się aż o 236 proc., z 250 do 844 tys. zł!

Przejdźmy teraz do działu samochodów używanych, czyli biznesu będącego dziś bardzo „na czasie”. W firmie Odyssey zajmujemy się na poważnie handlem używanymi od 2000 r, czyli prawie 16 lat. Ale od mniej więcej 3 lat coś się u nas „zablokowało”, stanęliśmy na poziomie 400 aut rocznie. Stąd także w tym dziale zdecydowaliśmy się na zmiany. I zbieramy efekty.

Oto kluczowe elementy, na które zwracam uwagę. Po pierwsze rzetelny plan pozyskania i sprzedaży. Chciałbym podkreślić zwłaszcza to pierwsze słowo, bo żeby sprzedać, trzeba najpierw określić skąd – i ile – samochodów używanych chcemy sprowadzić na plac. Druga rzecz to dokładne zdefiniowanie kanałów pozyskania i ich potencjału. Po trzecie precyzyjny monitoring wykonania planów, co istotne – w podziale na poszczególnych handlowców (wraz ze średnią wartością samochodu, marżą, łączną wartością zakupową, zsumowanym zyskiem).

Zatrzymajmy się na moment na zdefiniowaniu potencjału poszczególnych kanałów pozyskania. Po pierwsze – trade in (z podziałem na marki i oddziały, w naszym przypadku – Nissan Górczewska, Nissan Pruszków, Mazda), czyli: klient kupuje nowe auto w salonie, my bierzemy od niego stare. To ważne źródło, w firmie Odyssey założyliśmy sobie skuteczność trade in na poziomie 20 proc. (nie wliczamy w to flot, ale zadanie nie jest łatwe – do tej pory osiągaliśmy 20 proc. w poszczególnych miesiącach, ale nie w całym roku). Po drugie, „trade in używany” – zmodyfikowana wersja, czyli odkupujemy używany samochód przy sprzedaży używanego. Po trzecie, odkup – rozumiany jako inicjatywa własna handlowca. Następnie: komis, odkup z udziałem serwisu, aukcje CFM, samochody zastępcze, buy back (auta z umów, które podpisaliśmy w poprzednich latach), wreszcie – samochody importerskie. Bardzo ważne, aby do każdego z kanałów przypisać liczbę aut, jaką zamierzamy w nim pozyskać.

Nasz sprzedażowy cel na ten rok to 585 używanych aut. Dlaczego akurat tyle? Bo tyle wyszło nam z potencjału poszczególnych kanałów pozyskania. To nie jest liczba znikąd. I jestem przekonany, że co najmniej tyle aut sprzedamy. A jeśli trafią się jakieś dodatkowe zakupy – sprzedamy więcej. Określamy też oczywiście średnią marżę na sprzedawanym samochodzie używanym (10 proc. – taki sam poziom dla wszystkich handlowców), która daje nam określony zysk kwotowy rzędu 2,1 mln zł. I po pierwszych pięciu miesiącach roku mogę powiedzieć jedno: realizujemy plan zarówno na poziomie pozyskania, jak i sprzedaży oraz dochodowości.

Co jeszcze mierzymy w dziale samochodów używanych? O udziale trade in w sprzedaży aut nowych już mówiłem. Do tego trzeba dodać monitoring dochodowości na samochodach pozyskanych przez handlowców (w podziale na kanał pozyskania i marki – z doświadczenia wiem, że najwyższą marżowość ma właśnie przywoływany trade in), czas średniego postoju (w dniach) samochodów pozyskanych (koniecznie z podziałem na handlowca, nasza średnia to 39 dni), monitoring skuteczności wycen.

Podstawowy wniosek do tej części: jeśli zaczynamy coś mierzyć, to monitorowany parametr poprawia się dosłownie z miesiąca na miesiąc. Daję handlowcom dużą swobodę w kupowaniu aut, ale wiedzą oni zarazem, że będą sprawdzeni: z realizacji planu, z osiąganej marży, z ilości dni, jakie spędzają na stoku ich samochody. I wiedzą, że muszą być coraz lepsi. Jako osoby zarządzające firmą dealerską musimy mieć świadomość czegoś jeszcze. Posłużę się znanym mottem: jeśli zmiany w otoczeniu firmy są większe niż wewnątrz niej, to koniec jest bliski. Samodoskonalenie to dobra cecha. Nigdy nie jest tak dobrze, by nie mogło być lepiej.