Klient w centrum uwagi | Dealer Kongres

Mamy 2021 r. Jesteśmy w dużym dołku, jeśli chodzi o motoryzację, ale dalej mówimy o tym samym, dalej zapominamy o najważniejszym. Dlatego skupię się na kluczowym parametrze w branży automotive – parametrze, który nazywa się „klient”. Dealerzy często go lekceważą, stawiając w centrum swojej działalności sprzedawane pojazdy. Ta rozbieżność od dawna prowadziła do wielu nieporozumień, ale teraz, kiedy w branży coraz głośniej przewijają się informacje o modelu agencyjnym czy elektryfikacji, stało się jasne, że „autocentryczna” droga prowadzi donikąd. Bo należy pamiętać, że rynek – nowe modele dystrybucji, sprzedaż online, zmienia się przede wszystkim dla was. Z perspektywy klienta będzie po staremu. Prognozując przyszłość, nie zastanawiajmy się więc nad tym, co zrobi producent, tylko jakie decyzje podejmie nabywca. Czy będzie chciał kupować, czy może wynajmować? I do czego będą mu w tym potrzebni dealerzy? A nadchodzące zmiany? To wasz problem. Tylko i wyłącznie.

KIJ W MROWISKO

Skąd to wiem? Od samych klientów. Kiedy pytam kolegów, którzy decydują się na wymianę auta, skąd je wzięli, to mało który mówi, że kupił u dealera. W Volkswagenie? Tak. W Mercedesie? Jak najbardziej. Ale u dealera? Z punktu widzenia klienta rola salonu sprowadza się do negocjacji ceny i lokalizacji – na zasadzie: „kupujemy w Białymstoku, bo jest taniej niż w Warszawie”. Co nam to mówi o sytuacji, w której wy, dealerzy, się dzisiaj znajdujecie?

Powiem tyle: nic dobrego.

A temat jest ważny, ponieważ od wielu dekad graliśmy w grę, która nazywa się Monopoly. Plansza była poukładana, zasady – oczywiste. Każdy, kto chociaż raz zagrał w Monopoly, wie, że wraz z osiągnięciem pewnego stopnia zamożności rozgrywka staje się nudna. Nasze posunięcia są przewidywalne, a na dalszym etapie ruchów już właściwie nie ma – ci, którzy są w czołówce, prawdopodobnie w niej pozostaną. Trochę tak jak w branży dealerskiej. Przez ostatnie 20-30 lat każdy z was na podobieństwo mrówek drążył skomplikowane tunele, miał ustaloną strategię działania, swój rynek, swoich klientów, swoje CFM-y, najmy, floty. Aż tu nagle w marcu wszystko się zmieniło – pojawił się Covid, który powiedział: „no dobrze, to ja może wstrząsnę, ustanowię nowe reguły”. I jak powiedział, tak zrobił.

W rezultacie obecna sytuacja na rynku dealerskim przypomina balansowanie na dwóch krzesłach – jedno z nich oznacza długofalowe cele i ma odpowiedzieć na pytanie, gdzie będziemy za 10 lat. Drugie to tzw. bieżączka, czyli obecny stan rzeczy. I wszystko jest w porządku, dopóki te krzesła stoją obok siebie. Kłopoty zaczynają się, gdy to, co mamy dziś, nijak nie pokrywa się z tym, co chcemy osiągnąć. Z reguły przeskakujemy wtedy na jedno z krzeseł (bo zrobić szpagat w biznesie potrafi niewielu). Najczęściej te ze sprawami bieżącymi – tym samym tracąc z oczu cel oraz długoterminowo niszcząc swój biznes.

I w tym momencie popełniamy podstawowy błąd: chcemy przywrócić starą rzeczywistość, odbudować zawalone tunele na „dawną modłę”. To się nie uda. „Powrót do normalności” nie nastąpi, bo jako konsumenci zmieniliśmy gigantyczną liczbę swoich nawyków. Cyfrowa rewolucja się rozpędza i klienci będą coraz częściej zadawać sobie pytanie, czy w ogóle potrzebują dealera, na przykład dobierając optymalną konfigurację auta w sieci. Pozostaje iść naprzód.

DOING RIGHT THINGS RIGHT

Dyskusja na temat punktu styczności dealera z klientem to tak naprawdę spór o to, gdzie firma powinna być w przyszłości, żeby stanowić dla kupującego rzeczywistą wartość. Wartość wyższą, niż to, co nabywca może zaoszczędzić, kupując przez internet. To kwestia dotycząca decyzji podejmowanych przez klienta i tego, czy robimy właściwe rzeczy we właściwy sposób (doing right things right). Często pytano mnie, jak postępować właściwie, ale już znacznie rzadziej o to, „co jest właściwą rzeczą do zrobienia”? A wielokrotnie problem pojawiał się już na tym pierwotnym etapie – kiedy robiliśmy złe rzeczy, będąc przy tym bardzo skutecznym, na przykład skupiając się nie na tych parametrach biznesowych, na których powinniśmy. Ręka do góry, kto liczy w CRM-ie, ilu klientów przyprowadzi mu osoba, której sprzedaliśmy samochód i ma to zsumowane jako łączny wynik i wartość tego klienta dla stacji. Nikt? A to przecież jeden z najprostszych wskaźników opartych o lojalność, a do tego technologicznie sprawa banalnie prosta do zrealizowania, którą, niestety, dealerzy dalej olewają. I to chyba najlepszy dowód, że do tej pory często kładliśmy nacisk na niewłaściwe sprawy.

Ale dlaczego koncentrowanie się na kliencie jest w ogóle takie ważne? Z prostego powodu – jest on jedyną wartością długoterminową, którą dealer posiada „na własność”, bo obecny kryzys związany z ograniczoną podażą jasno pokazał, że samochody taką wartością nie są. I że można je było zabrać dealerom w zasadzie z dnia na dzień, niezależnie od podpisanych umów i górnolotnych deklaracji.

ZADBAĆ O PRZEPŁYW INFORMACJI

Skoro już ustaliliśmy, że klient powinien stanowić centrum naszej uwagi, to zastanówmy się, jakie działania musimy podjąć, żeby go zatrzymać. Podstawą są punkty styku, m.in. sprawna komunikacja oparta o omnichannel, czyli strategię sprzedaży, która zakłada, że wszystkie dostępne kanały obsługi klienta na każdym etapie będą ze sobą współpracować. Najłatwiej wytłumaczyć to na przykładzie bankowości. Kiedyś instytucje korzystały z kanałów pojedynczych (single channels) – jeśli chciałeś cokolwiek załatwić, musiałeś podejść do okienka, bo innych możliwości po prostu nie było. Wraz z pojawieniem się internetu, przeszliśmy na tzw. multi channel. Założenie było takie, że klienci, w zależności od wieku czy wykształcenia będą korzystać z różnych form kontaktu. Ta strategia zawiodła, bo okazało się, że zachowania nabywców rozminęły się z oczekiwaniami sprzedawców. Wtedy nadszedł cross-channel, model, który w wielu firmach działa do dziś. Cross-channel opierał się na jednej bardzo ważnej rzeczy – przekonaniu, że dany interesant kontaktuje się na różne sposoby w zależności od potrzeb. Ale w tym systemie jedna rzecz nadal nie działała – mianowicie, przepływ informacji.

Dla klienta rzeczą zupełnie naturalną jest rozpoczęcie swoich poszukiwań w jednym medium, na przykład w internecie, a ich finalizacja – w zupełnie innym, powiedzmy, że w salonie. Jeśli na poziomie poszczególnych kanałów sprzedaży nie dojdzie do wymiany informacji, to ryzykujemy, że odwiedzający zniknie nam z oczu. Niedopuszczalna jest sytuacja, w której klient zostawia nam swoje dane, wyraża zainteresowanie konkretnym autem, po czym, po przekroczeniu progu salonu doradcy witają go słowami – „Kim pan jest?” lub „To jaki samochód dla pana”? Wygląda na to, że poświęciliśmy 30 lat na to, żeby doprowadzić do najgorszych procesów obsługi, jakie są możliwe, czyli procesów, w których... nie ma klienta.

LICZĄ SIĘ EMOCJE

Ostateczny wybór, jaki podejmie nabywca, jest często uzależniony od tzw. momentów prawdy (moments of truth), czyli tych wszystkich punktów, kiedy kupujący ma szansę wyrobić sobie opinie na temat produktu. W przypadku motoryzacji jednym z najważniejszych „MoT-ów” jest rzecz jasna próbna jazda samochodem. To chwila, w której możemy najwięcej ugrać, jak i wszystko zaprzepaścić, zwłaszcza jeżeli nie znamy (i nie próbujemy poznać) naszego klienta. Powyższe mogę zresztą potwierdzić na własnym, nieco prześmiewczym, przykładzie, kiedy wraz z vlogerką Anną Nazarowicz nagraliśmy cykl programów o tym, jak się kupuje samochód w Polsce. Był to swego rodzaju eksperyment z podziałem na role – mnie zależało na wygodnym, ładnym wnętrzu, Ani – na sprawach technicznych. I większość sprzedawców na tym poległa. Bo nie byli w stanie rozmawiać o technologii z kobietą i cały czas kierowali swoje uwagi do mnie. Mało? Po skończonym przejeździe jednym z modeli, kiedy zasugerowałem, że jest brzydszy niż poprzedni (przypominam, że w tej „roli” chodziło mi głównie o atrakcyjne wnętrze), sprzedawca z absolutną powagą przyznał, że... zgadza się z tą opinią, ale jeśli dobiorę inne felgi, to samochód mi się bardziej spodoba.