Milion marży na doradcę? Da się zrobić!

Nieodzownym elementem każdego serwisu, a rola posprzedaży w biznesie dealerskim będzie coraz wyższa, jest doradca. Oto, jak maksymalnie wykorzystać jego możliwości, a co za tym idzie – umożliwić mu wygenerowanie rocznej marży na poziomie 1 mln zł, a nawet wyższej.

DEALERSKIE SPOJRZENIE NA MARŻĘ

Na początek sprawa zasadnicza: jak liczyć marżę w serwisie z perspektywy dealera? Mówiąc najogólniej, chodzi tu o sumę marży ze sprzedanej robocizny, marży na częściach oraz marży z tzw. pozostałej sprzedaży serwisu (np. usług door to door, autodetailingu itd.), podzieloną przez całkowity obrót serwisu. Tak policzona marża powinna wynosić około 56-58 proc. I w takim właśnie kluczu jest rozliczany doradca serwisowy, czyli zarówno ze sprzedanej robocizny, jak i części zamiennych.

Odwiedzając licznych dealerów i liczne marki, odnotowałem duży rozstrzał uzyskiwanej miesięcznej marży w przeliczeniu na jednego doradcę. Widełki wynoszą od około 40 tys. do nawet ponad 100 tys. złotych miesięcznie. Pamiętajmy, że te wyniki mnożymy de facto przez 10,5, a nie 12 miesięcy pracy. Bo po odjęciu od pełnego roku urlopów, chorobowego czy szkoleń, zostaje właśnie niewiele ponad 10 miesięcy na wygenerowanie pożądanej marży.

Dwa pierwsze kluczowe czynniki bezpośrednio stymulujące marżę to liczba zleceń oraz liczba roboczogodzin na zlecenie. Kolejne dwa to marża przypadająca na jedną rbh i liczba dni pracy. Tymczasem doradcy często są nieświadomi, że dopiero po podstawieniu wartości pod każdy z wymienionych elementów i pomnożeniu ich przez siebie, otrzymamy pełny potencjał marży, jaki możemy wygenerować. Dlatego to właśnie doradcom należy pokazać wymienione składowe i wyjaśnić, że poprawienie choćby jednej ma niebagatelny wpływ na końcowy wynik.

MINIMUM 2 RBH NA ZLECENIE

Popyt jest pierwszym fundamentem, na którym można budować liczbę zleceń. Po prostu, bez odpowiedniego popytu nie wygenerujemy odpowiedniej marży. Jednocześnie rynek motoryzacyjny pokazuje, że 3-4 dni kolejki to maksymalny czas, który jest w stanie „wytrzymać” klient przed udaniem się do konkurencji. Wiąże się z tym kolejna bardzo istotna składowa, czyli proporcje zatrudnienia między doradcą a mechanikami. Zalecam, aby na jednego doradcę przypadało przynajmniej 3 pracowników produkcyjnych. A są nawet doradcy, którzy funkcjonują w proporcji jeden do czterech – i mówię o doradcach pracujących w Polsce.

Zostając przy benchmarku, ale przechodząc do wskaźnika liczby roboczogodzin na zlecenie – uważam, że powinien on wynosić minimum dwa. Kiedy widzimy, że liczba godzin spada do poziomu na przykład 1,5, powinna też ulec zmianie liczba zleceń, którą dziennie obsługuje doradca. Bo staranność obsługi zlecenia wpływa nie tylko na klienta, ale też na efektywność warsztatu. Jeśli doradca zajmuje się zbyt dużą liczbą zleceń, nie zrobi tego odpowiednio dobrze.

Jakie jeszcze elementy bezpośrednio wpływają na realną liczbę zleceń? Słusznie pamiętając o koncentrowaniu się na 100-proc. efektywności warsztatu, zarządzający stacją nie mogą zapomnieć o drugiej „setce” efektywności – tej podczas umawiania wizyt. No bo jak, bez 100-proc. efektywności zapisów, chcemy potem wypracować maksymalną efektywność warsztatu?

DORADCA NA TRZECH PRODUKCYJNYCH

Chcąc lepiej poznać naturę popytu na usługi w serwisie, należy rozebrać go na czynniki pierwsze. Warto tu wyodrębnić takie zmienne jak: czas oczekiwania na usługę, wielkość parku serwisowego, wskaźnik liczby roboczogodzin na samochód czy retencję serwisową. Nie możemy zapominać o tym, że wskaźnik liczby rbh na samochód z parku powinien być stale monitorowany – jest on przecież wymiernym i jednoznacznym wskaźnikiem liczby klientów. Gdy wskaźnik z roku na rok spada, wiemy, że tracimy zlecenia, nie będąc w stanie należycie obsłużyć klientów. Podobnym „drogowskazem” jest dla nas wspomniana retencja serwisowa.

Ale klientów można również tracić poprzez grzech zaniechania, choćby naszego działu BDC. Dziś klient przyzwyczajony jest bowiem do naszej inicjatywy czy aktywności – i nie chce już dzwonić do warsztatu sam. Do dobrych rzeczy przyzwyczajamy się przecież szybko, prawda?

Nie można natomiast przyzwyczajać się do złych praktyk, jak na przykład niewłaściwej proporcji struktury doradca-pracownik produkcyjny. W sytuacji, w której wynosi ona jeden do jednego, oczekiwana liczba dziennych zleceń to raptem 4, a w rezultacie potencjał sprzedanych roboczogodzin wynosi 8. W przypadku stosunku 1-2, gdy na jednego doradcę przypada dwóch mechaników, oczekiwana liczba zleceń wzrasta do 7-8, a potencjał sprzedanych rbh do 16. Taki wskaźnik jest zadowalający w markach premium. Dzieje się tak dlatego, że w świecie tych marek występują wyższe stawki i wartości części. Natomiast w przypadku przeważających na rynku marek wolumenowych celem, do jakiego powinny dążyć dealerstwa, jest 3 pracowników produkcyjnych przyporządkowanych do pojedynczego doradcy serwisowego. Wówczas efekt, przyrównany do najmniej wydajnej konfiguracji (1 do 1), robi wrażenie: oczekiwana liczba zleceń i potencjał sprzedanych roboczogodzin może się potroić i wynieść odpowiednio 12 i 24.

„PRODUKCJA” OD KUCHNI

Właściwa struktura produkcyjna, sprzężona z wydajnie pracującym doradcą serwisowym, może nam dać efekt synergii. Nasuwają się tu trzy fundamentalne pytania. Po pierwsze, o liczbę pracowników produkcyjnych. Po drugie, o wielkość potencjału sprzedaży roboczogodzin w danym roku. I wreszcie, po trzecie, o oczekiwaną efektywność warsztatu. Z kolei co do samej liczby pracowników produkcyjnych musimy sobie zadać dwa pytania: pierwsze – jaki mamy potencjał sprzedażowy w skali miesiąca i roku; drugie: jaką efektywność serwisu akceptujemy.

Gdy zaakceptujemy efektywność warsztatu na poziomie 70 proc. oznacza to, że średnio pracownik produkcyjny osiąga wartość 115 roboczogodzin miesięcznie. Przy efektywności wynoszącej 80 proc., liczba rbh wyniesie już 135, a przy podniesieniu jej o kolejne 10 pkt. proc. liczba rbh na statystycznego pracownika produkcyjnego to już 150. A zapewniam, że jeżdżąc po Polsce, spotykam dealerstwa, gdzie efektywność przekracza nawet stuprocentowy poziom.

WŁAŚCIWY ROZKŁAD ZLECEŃ

Jak osiągnąć benchmarkową wartość dwóch roboczogodzin na zlecenie? To pytania zadaje sobie niejeden zarządzający stacją dealerską. By wyjść tym dociekaniom naprzeciw, rozłożyłem na czynniki pierwsze podstawę osiągnięcia 2 rbh na zlecenie. Ważkim elementem „pracującym” na pożądaną liczbę godzin są rozszerzenia. W ich sprzedaży z kolei pomagają dobrze funkcjonujące „wideochecki”, recepcje przejazdowe czy sprawne stanowiska techników. Jeśli klient, który przecież nie musi znać się na samochodach, nie będzie miał wytłumaczonego sensu danej operacji serwisowej, to przy wyborze ewentualnego rozszerzenia, zda się na łaskę i niełaskę niskiej ceny, i na tej podstawie podejmie decyzję. W sprzedaży rozszerzeń pomóc może też aktywna dosprzedaż, zarówno na etapie umawiania, jak i przyjęcia.

Kolejnym elementem jest skuteczność sprzedaży, którą można przedstawić za pomocą równania: znalezione + przepracowane = sprzedane. Ileż razy słyszałem, że mechanicy nie chcą znajdować dodatkowych rzeczy do naprawy, dlatego, że konsultanci nie potrafią tego sprzedać... Równocześnie uczulam, by kontrolować z jednej strony opisy na zleceniach, a z drugiej – zgodę czasu faktycznego pracy z opisanym. Wszak za odpuszczone i nieuregulowane godziny pracy mechaników, jak i za zbyt duże „bufory” między zleceniami, zamiast klienta płaci pracodawca.

Istotnym czynnikiem są też odpowiednio rozłożone udziały poszczególnych kategorii zleceń serwisowych. Udział zleceń zewnętrznych powinien wynosić około 70-80 proc., gwarancyjnych – 10-15 proc., zaś zlecenia wewnętrzne powinny oscylować wokół 5-10 proc.

MARŻA WIEŃCZY DZIEŁO

Jakie zatem elementy znajdziemy w zbiorze tworzącym marżę? Najpierw liczbę godzin pomnożoną przez stawkę, którą stosujemy. Należy tu oczywiście pamiętać o niejednorodności klientów – stawka zewnętrzna (efektywna) potrafi różnić się znacząco od stawki detalicznej, czasem jest to nawet 20 proc. i więcej. Nie oznacza to oczywiście, że każdy klient otrzymuje rabat dokładnie w wysokości 20 proc., to byłoby zakłamywanie obrazu. Bo nie wszyscy klienci są rabatowani, ale zarazem są grupy, które mogą być rabatowane nawet na poziomie 40 proc.

Kolejne składowe marży serwisowej to sprzedaż części, marża z części oraz marża z pozostałej sprzedaży serwisu. W celu uzyskania dokładnej wartości marży na roboczogodzinę, wszystkie powyższe zsumowane elementy należy podzielić przez generowaną przez doradcę liczbę rbh.

Przepracowując temat marży i jej obliczania, warto „pobawić się” moim narzędziem kalkulacyjnym [uzyskaj dostęp do kalkulatora marży i pełnej prezentacji wideo]. Zauważmy, że raptem jeden klient dziennie więcej u doradcy serwisowego daje w skali miesiąca nie mniej niż 10 tys. zł marży. Nie zapominajmy też o motywowaniu doradców serwisowych, utrzymując jednocześnie akceptowalny dla nas poziom płac. Ale jak to uzyskać? Przecież mamy do czynienia z pozornie przeciwnymi interesami. Z jednej strony oczekiwania pracownika (i rynku), z drugiej – chęć osiągnięcia jak najwyższej marży. Unikajmy kominów płacowych, skupiając się na tym, żeby to słabszych pracowników „ciągnąć do góry”, a płace uzależniać od tego, czy pracownik spełni – chodzące w parze z wyższymi poborami – wyższe wymagania.

Kiedy po raz pierwszy słyszy się o marży generowanej przez doradcę serwisowego na poziomie miliona złotych rocznie, można powątpiewać, czy nie jest to cel karkołomny. Jednak po rozłożeniu tematu na czynniki pierwsze, i wybraniu tych, które są dla dealerskiego biznesu najważniejsze – oraz przy równoczesnym targetowaniu się na cele – sukces jest w zasięgu ręki.

OBEJRZYJ FRAGMENT WYSTĄPIENIA. WYPEŁNIJ PONIŻSZY FORMULARZ, ABY UZYSKAĆ DOSTĘP DO CAŁEGO NAGRANIA