„Szefie, nie da się”, czyli zarządzanie handlowcami, którzy nie chcą być zarządzani

Już z samego nagłówka jasno wynika, że sprawne wdrożenie i zarządzanie zespołem handlowym nie jest łatwe. Do tego, co zostało już powiedziane, moglibyśmy jeszcze wiele dodać, zaczynając od dealerskich standardów, czyli kwestii niejasnej, co do której każdy ma inne wyobrażenia. Moglibyśmy też dopisać cele sprzedażowe importera – ilościowe, jakościowe, mieszane. Listę uzupełniłaby również czasochłonna i problematyczna administracja przed, w trakcie i po sprzedaży.

Co w tej sytuacji? Można patrzeć w monitor, godząc się, że w tej sprawie nie da się zrobić absolutnie nic, albo – co również jest często spotykane – wspominać „lepsze czasy”. Można też konstruktywnie przepracować cztery bardzo ważne tematy.

PUŁAPKI REKRUTACJI

W SellWise podliczyliśmy, ile dealerzy chcą płacić nowym handlowcom. Ile na umowie, ile w ramach premii i ile w... „kopercie”. Podsumowaliśmy te badania i wyszło nam, że dealerzy płacą dziś średnio 30 proc. poniżej rynkowej średniej. Tę dysproporcję właściciele tłumaczą wysokimi premiami, które miałyby rekompensować niską podstawę, zwłaszcza najlepszym specjalistom. Prawda jest jednak taka, że statystyczny pracownik gdzie indziej otrzyma i wysoką podstawę, i wysoką premię. A jeśli w tej sytuacji wybierze mimo wszystko dealerskie rozwiązanie, to... źle wróżę rekrutacyjnym decyzjom autoryzowanych salonów.

Stąd pierwsza wskazówka: jeśli szukamy ludzi z kompetencjami, musimy przemyśleć płace w dziale handlowym. Sprzedaż samochodów jest generalnie trudna – w tym procesie mamy do czynienia z klientem wyedukowanym, chimerycznym, który często posiada większą wiedzę produktową niż handlowiec. Dlatego na miejscu potrzebujemy naprawdę kompetentnego człowieka, takiego, który miesięcznie sprzeda nam kilkanaście, a nie kilka samochodów. Niestety na skutek przyzwyczajeń płacowych z lat ubiegłych obserwujemy dużą inflację kompetencji. Innymi słowy, salony rekrutują coraz słabszych pracowników.

Druga sprawa – jeśli mamy handlowców, którymi trudno się zarządza, musimy zmienić sam proces rekrutacji. Skoro branża dealerska jest „opakowana” wszelakimi standardami administracyjnymi, to potrzebujemy ludzi, którzy chcą być zarządzani albo mają w byciu zarządzanymi doświadczenie. Każdy dealer powinien pytać kandydata na handlowca, czy ten kiedykolwiek pracował z wykorzystaniem CRM-u (bo jeśli nie, to nie chciałbym być jego poligonem doświadczalnym). Czy kiedykolwiek pracował w oparciu o standardy? Jak wyglądały procesy? Słuchajmy przy tym uważnie, dlaczego nasz kandydat zrezygnował z poprzedniej pracy. Jeśli powie, że nie rozumiał pomysłów swoich pracodawców, a wyniki raz były, innym razem – nie; jedno jest pewne – to nie jest handlowiec dla was. Wy musicie mieć ludzi, którzy pracowali ze standardami i się ich nie boją.

Tym samym przechodzimy do trzeciego zagadnienia: jeśli szukasz lepszych handlowców niż średnia w twojej branży – szukaj poza branżą. Nie wiem, dlaczego wszyscy dealerzy, którzy do nas trafiają, chcą przejmować pracowników od swoich kolegów po fachu. Możemy przecież wybierać spośród znacznie szerszego grona handlowców, sprzedających rzeczy drogie, wymagające procesu edukowania klienta, choćby takie jak ekskluzywne wakacje, drogie wina czy nieruchomości premium. Ludzie, którzy przychodzą do was z innej, podobnej branży, uzyskują lepsze wyniki, bo nie mają złych nawyków, chętnie się edukują, słuchają.

WDROŻENIE ŚCIŚLE KONTROLOWANE

Swego czasu w salonie jednej z niemieckich marek premium rozmawiałem z handlowcem o systemach nagłośnień. Zadałem pytanie, czym się różni nagłośnienie słabe od średniego i od tego najlepszego. Powiedział, że słabe „gra tak sobie, średnie lepiej już, ale najdroższe to już kosmos”. Drążyłem dalej, ale koniec końców nie otrzymałem rzeczowej odpowiedzi. Usłyszałem za to, że „jak mnie nie stać na najdroższe, to nie ma problemu”.

Mam wrażenie, że podczas wdrażania handlowców dealerzy inspirują się „Harrym Potterem”. Konkretnie sceną ze Zgredkiem, który dostał skarpetę i poczuł się wolny. Dealerzy zachowują się podobnie. Dają handlowcowi komputer, komórkę i na tym koniec – od tej pory może robić, co chce. Dlatego, jeśli zależy ci na udanym wdrożeniu, ustal konkretne cele na jego zakończenie. To działa wszędzie. Nie umawiajmy się z handlowcem, że ma generować określone wyniki za pół roku. Jeśli wdrażanie trwa trzy miesiące, to on musi wiedzieć, jaki wynik powinien dowieźć na koniec tego właśnie okresu, nie później. W ten sposób zbudujemy jego zaangażowanie; nowy pracownik będzie się znacznie lepiej uczył, lepiej słuchał, a i po wdrożeniu będziemy mieli, o czym porozmawiać, jeśli na przykład wykonał tylko 60 proc. założonego celu.

Z tym wiąże się kolejna kwestia. Jeżeli handlowcy mają deficyty, „leczenie” powinniśmy zacząć od razu – później będzie już tylko gorzej. Na wczesnym etapie ewentualne błędy bądź złe nawyki da się jeszcze naprostować, bo nowo zatrudnieni są podatni na zmiany. Tymczasem z moich obserwacji wynika, że dealerskie wdrożenia przebiegają szybko i raptownie.

A co jeśli prześpimy ten okres? Jeśli damy handlowcom wolną rękę, nie zwracając uwagę na to, co i jak mówią? W takim wypadku nie powinna nas zaskakiwać niska skuteczność ich działań. W 2019 r. zatrudniłem do swojej firmy pierwszego handlowca. W trakcie rekrutacji poradził sobie świetnie, ale pierwszego dnia przyszedł do pracy w bluzie z kapturem. A potem odebrał telefon od klienta, pytając, „z czym do nas podbija?”. Dlatego słuchajmy tego, co mówią nasi pracownicy. I jak to robią, zwłaszcza na etapie tych początkowych miesięcy. To może być ta różnica między sprzedażą 8-10 a 15 i więcej samochodów miesięcznie.

W ZARZĄDZANIU LICZĄ SIĘ PUNKTY ZA EFEKT I STYL

Kiedyś jeden z dealerów w reakcji na mój podcast ostro skrytykował swoich handlowców po to, żeby „wiedzieli, gdzie jest ich miejsce”. Nie wiem, z której audycji wyniósł taką naukę, bo zawsze podkreślam, że problemy najlepiej rozwiązuje się w relacji 1 na 1. Uważam, że w branży dealerskiej stanięcie przed działem sprzedaży i ogłoszenie wszem wobec, że od dziś „musimy się skupić na tym i na tym i jeszcze na tamtym” przynosi jedynie efekt kiwających głów na zasadzie „no musimy”. Po czym każdy idzie w swoją stronę i tyle by z tego było. Dlatego zachęcam was do rozmowy w cztery oczy z każdym handlowcem na temat tego, co robi dobrze, co źle, a w czym możemy mu pomóc. Wystarczy 20 minut, raz w tygodniu. Wtedy realnie możemy liczyć na jakiś efekt.

A co jeśli zespół nie daje się przekonać? Najpewniej znaczy to, że używamy zbyt mało danych i faktów. Z perspektywy firmy doradczej muszę przyznać, że nigdy nie byliśmy u dealera, który poprawnie mierzył dane sprzedażowe. Konwersje? Przy 16 typach klientów w jednym procesie, niewielki z nich pożytek. Dane zebrane w systemie? Wybiórcze. Do tego bardzo wiele z nich zostało „wymalowanych na zielono” dla lepszego efektu, bez żadnego przełożenia na wartość biznesową. Jak zatem powinni komunikować się dealerzy? Poprzez procenty. Mówiąc o celu, który jasno z czegoś wynika, jest policzony, logiczny, zderzony z rentownością biznesu. Dorośli ludzie zmieniają siebie i swoje działania, tylko jeśli widzą w tym sens i powód.

W tym miejscu chciałbym jeszcze poruszyć tematu bonusów. Jeżeli sprzedaż siada, ale pomimo tego płacisz zespołowi pełne premie, nie dziw się, że problem będzie się pogłębiać. Ileż to razy słyszałem od dealera o tym, że ten w zasadzie „nie wie, co ci pracownicy w ogóle tu robią”, ale płaci pełną premię, bo jak tego nie zrobi, „to się zwolnią”. Nie rozumiem tego. Czy w skokach narciarskich sędziowie punktują tylko za odległość, czy jeszcze za to, jak skoczek wylądował? Cóż nam po pięknym, dalekim locie, skoro na koniec czeka nas kraksa? Czy handlowiec, który sprzedał 12 samochodów, ale w międzyczasie spalił 30 transakcji, zasługuje na premię, na pochwałę? Nie mnie o tym decydować, ale warto się zastanowić, czy ważniejsza jest dla nas zrealizowana sprzedaż, czy utracony potencjał.

DAJMY IM SPRZEDAWAĆ

W SellWise oszacowaliśmy, że praca nad administracją w dealerstwie zajmuje handlowcowi około 75 proc. czasu. Zachęcam do rozważenia, co by się stało, gdyby zrobić z tego 50 proc. Odpowiedzią – moim zdaniem – nie jest sztuczna inteligencja, tylko wsparta nią automatyzacja.

Sęk w tym, że branża dealerska jest bodaj jedyną, która ma tak wiele nieintegrujących się ze sobą systemów. Nie znam przy tym branży, a obsługujemy ich wiele, w której handlowiec ma na głowie więcej administracji niż w dealerce. Przeciętna firma obsługuje w tym biznesie dwa systemy CRM: dealerski i importerski, choć znam rekordzistę, którego handlowcy muszą wypełniać aż... cztery. W odpowiedzi na ten problem w pewnym momencie zaangażowaliśmy firmy zewnętrzne zajmujące się automatyzacją, które przerzucają dane między systemami przy wykorzystaniu zwykłych aplikacji. Mamy już nawet pierwszego dealera w Polsce, który zatrudnił na pełny etat człowieka od automatyzacji no-code. Jedynym zadaniem tej osoby jest ściąganie z handlowców bezsensownej roboty administracyjnej, co pozwala uwolnić 25 proc. czasu dziennie. To dwie godziny pracy, które można wykorzystać na pozyskiwanie klientów.

Z mojej perspektywy trzy tematy, które poruszyłem wcześniej, czyli rekrutacja, wdrażanie i zarządzanie są bardzo istotne. Ale nie przypadkiem mówiłem o czterech, bo to właśnie czwarty obszar – ułatwianie sobie życia poprzez automatyzację procesów, zdecyduje w najbliższych latach o tym, kto będzie miał najbardziej efektywne działy sprzedaży. Krótko mówiąc, jeśli będziecie dobrze zarządzać swoimi handlowcami, a do tego uwolnicie ich czas, to oni spożytkują go na sprzedaż. Przecież nie są szaleni.