Tworzenie systemów wynagrodzeń, które zwiększają rentowność - nagranie z wystąpienia Andy'ego Churcha

Dziś będę mówił o tym, jak budować systemy płacowe, żeby osiągnąć większą rentowność.

Jestem pasjonatem branży motoryzacyjnej, w której mam szczęście pracować od wielu, wielu lat. Na co dzień skupiam się głównie na pracy z dealerami, takimi jak Państwo. Pomagam dealerom odnieść sukces i rozumiem ich działalność. Wiem również, jak można poprawić rentowność firmy przy pomocy metod, które łatwo wdrożyć w każdym dealerstwie. Poprawianie rentowności, zwiększanie zysków w przedsiębiorstwie – to moja pasja.

Jestem zwolennikiem zasady, że mamy kontrolę nad własnym losem i możemy go dowolnie kształtować. Moja dzisiejsza prezentacja opiera się właśnie na tym twierdzeniu.

Jednym z kosztów, które ważą najwięcej w dealerstwie, to koszt kapitału ludzkiego. Ze względu na to powinniśmy mieć pewność, że inwestycja w wynagrodzenia naszych pracowników przyniesie nam największe możliwe korzyści. Dlatego dzisiaj chciałbym porozmawiać o planach płacowych.

Na slajdzie widzicie dość luźny plan dzisiejszej prezentacji – chciałbym przejść z Wami przez wszystkie te punkty. Zaczniemy od wyjaśnienia, dlaczego plany płacowe są ważne, a potem poproszę każdego z Was o „rachunek sumienia”, tak byście sami sobie odpowiedzieli na pytanie, jak wygląda to obecnie w Waszych firmach. Następnie przejdziemy do najważniejszego zagadnienia: jak stworzyć plan płac szyty na miarę dla waszej firmy.

Plan płac: zachęta, motywacja i nagroda

Zacznijmy zatem od tego, dlaczego plany płac są ważne? Prawdopodobnie znacie odpowiedź na to pytanie: każdy z dealerów chce przyciągnąć do swojej firmy jak najwięcej utalentowanych pracowników, którzy są w stanie świetnie wypełniać swoje obowiązki na poszczególnych stanowiskach. Musimy jednak zadać sobie pytanie, czy jesteśmy gotowi odpowiednio im za to zapłacić. Czy stanowimy konkurencję dla innych przedsiębiorców? Zastanówmy się również nad tym, czy nasz system płac pozwoli utrzymać naszych świetnych pracowników i wynagradzać ich tak, żeby zostali z nam jak najdłużej. Zbyt niskie wynagrodzenie może spowodować, że ludzie będą zwalniali się z pracy z dnia na dzień. Oczywiście badania wskazują, że wysokość pensji nie jest dla pracowników największym motywatorem, ale nie możemy zapomnieć, że jest jednak jednym z ważniejszych punktów na liście. Dlatego musimy znaleźć sposób, by płace były z jednej strony satysfakcjonujące, a z drugiej dawały pracownikom ścieżki rozwoju, o czym opowiem za kilka minut. Musimy pamiętać o tym, że płaca na odpowiednim poziomie motywuje pracowników do odpowiednich zachowań, jednocześnie ograniczając te, których chcemy uniknąć. Ostatnią rzeczą, której chcemy, jest to, żeby ludzie zniechęceni zbyt niską płacą nie osiągali najlepszych rezultatów dla naszej firmy.

Często jest tak, że jedynym orężem menadżera jest jego głos. Oczywiście można dużo dyskutować o tym, jak wyobrażamy sobie czyjąś pracę i jej efekty, ale bez oddziaływania finansowego ciężko jest cokolwiek wyegzekwować. Dla pracowników celem numer jeden będą zawsze jak najwyższe zarobki, a dla nas z kolei najbardziej liczy się pewność, że dają oni z siebie wszystko, by wpływać pozytywnie na rentowność firmy.

Jaki jest zatem cel planu płac w dealerstwie? Z jednej strony to motywacja pracownika, by pracował lepiej, by osiągał lepsze wyniki, dążył do wyższych celów i większej efektywności. Z drugiej strony zapewnienie pracownikowi odpowiedniego wynagrodzenia, jeśli osiągnie wyniki, których oczekujemy. Zatem trzy najważniejsze aspekty dla pracowników to zachęta, motywacja i nagroda.

Równowaga między rentownością a wynagrodzeniem

Bonusem planu płacowego dla dealera będzie wyższa rentowność. To powinien być również cel wszystkich pracowników, bo jeżeli firma nie osiągnie spodziewanej rentowności, to plan płacowy będzie musiał się zmienić na gorszy. Z kolei jeśli będziemy mieli dużą rentowność i nieadekwatny plan płacowy, pracownicy się zdemotywują i odejdą, zostawiając nas z problemem pustego stanowiska pracy. Widzicie zatem, jak ważne jest, żeby zarówno rentowność, jak i odpowiednie wynagrodzenie pracowników pozostały w równowadze.

Teraz chciałbym prosić Was wszystkich o rachunek sumienia. Weźmy kartkę i zadajmy sobie kilka pytań. Czy nasz plan płacowy stymuluje pozytywne rozwiązania? Czy zapewnia menedżerom silną kontrolę? Czy ten plan płacowy stymuluje rozwój kariery? Czy pracownicy wiedzą, co muszą zrobić, by dostać podwyżkę? Czy wynagrodzenia zachęcają pracowników do pozostania w firmie? Czy plan jest odpowiednio skorelowany z budżetem firmy?

Odpowiedzmy na pytania szczerze i oceńmy siebie w skali od 1 do 5. Maksymalny wynik za 5 pytań to zatem 25 punktów. Jeśli macie taki wynik, to gratulacje, jest świetnie. Jeśli Wasz wynik mieści się pomiędzy 20 a 24, to też całkiem nieźle. Jeśli uzyskaliście od 15 do 20 punktów – jest pole do poprawy. A jeżeli macie od 0 do 14 punktów, to naprawdę cieszę się, że tutaj dziś jesteście, bo myślę, że możecie dowiedzieć się wielu fajnych i przydatnych rzeczy z mojej prezentacji. Zapiszcie sobie swoje wyniki, żeby stanowiły punkt odniesienia do późniejszej rozmowy.

Retencja a straty

Często gdy rozmawiam z dealerami, pytam ich, czy wiedzą, jaka jest stawka w tej grze. I czy wiedzą, jaki wpływ będzie miała zmiana planu płac na ich przedsiębiorstwo. Nie zawsze są tego świadomi. Zerknijmy zatem na wyniki badań zatrudnienia NADA. Ten przykład pokazuje sytuację, gdzie retencja pracowników w firmie dealerskiej jest na poziomie 45 proc., retencja w dziale sprzedaży – 35 proc., a jeśli chodzi o sprzedaż aut innych niż luksusowe – nawet 80 proc. Przez pierwsze 90 dni 28 proc. wszystkich pracowników rozstaje się z firmą – odchodzą z własnej woli lub są zwalniani, a dział sprzedaży traci ich aż 39 proc. Jeżeli retencja w firmie oscyluje wokół 30 proc., to bardzo dużo – gdy mam 20 pracowników, którzy zarabiają rocznie 30 tys. dol., to suma tych wynagrodzeń wynosi 600 tys. dol. Jeżeli 6 pracowników odejdzie (a koszt zastąpienia jednego pracownika i wszystkich procesów z tym związanych to – według badań – 70 proc. jego wynagrodzenia), mówimy już o stracie na poziomie 126 tys. dol. w skali roku.

Dla porównania, jeśli retencja pracowników jest na poziomie 12 proc., to widzimy, że strata nie jest aż tak duża – nadal kosztuje nas ponad 50 tys. dol., ale w stosunku do retencji 30 proc. oszczędzamy ponad 75 tys. dol. Widać zatem, że zatrzymanie pracowników w firmie na dłużej jest opłacalne, a jednym z narzędzi, które pozwoli nam to osiągnąć, jest dobry plan płacowy. Na kolejnym slajdzie widzimy, jakie oszczędności może przynieść zmniejszenie rotacji pracowników z 30 proc. do 12 proc. W tym przypadku to dokładnie 75 600 dol.

Czyli zmniejszenie rotacji w tym przypadku poprawia rentowność przedsiębiorstwa aż o 60 proc. Dodatkowym bonusem dla dealerstwa w tym wypadku jest zwiększenie satysfakcji zarówno klientów, jak i pracowników. Co Wy na to? Mówimy o naprawdę dużej szansie do wykorzystania. Musimy tylko wiedzieć, jak to zrobić.

Dobry proces rekrutacji

W pierwszej kolejności musimy najpierw przeprowadzić proces rekrutacji. Bez wątpienia dobrze skrojony plan płac zachęci lepszych kandydatów do pracy u nas.

Pytanie, które często zadaję dealerom na całym świecie brzmi: „Jaki jest pierwszy krok w procesie sprzedaży?”. Gdyby ten wykład był na żywo, na sali zobaczyłbym kilka podniesionych rąk i pojawiłyby się odpowiedzi w stylu: „Pierwszym krokiem w procesie sprzedaży jest przywitanie klienta w salonie”.

Być może tak było kiedyś, bo obecnie spotkanie z klientem twarzą w twarz najczęściej stanowi nie pierwszy etap procesu sprzedaży, a dopiero kolejny. Na początku trzeba klientowi stworzyć odpowiednią perspektywę, i to Wasi pracownicy muszą być w stanie to zrobić oraz przyciągnąć klienta do Waszego biznesu, nie czekając na dzwonek telefonu czy e-mail. Sposobów na komunikację z klientem jest w tej chwili bardzo dużo. I w procesie rekrutacyjnym trzeba upewnić się, że kandydat dobrze radzi sobie zarówno w rozmowie telefonicznej, jak i w korespondencji mailowej czy podczas spotkania twarzą w twarz. Dobrym pomysłem może być np. poproszenie kandydatów o zrecenzowanie waszej strony internetowej czy mediów społecznościowych. To pozwoli Wam z jednej strony zorientować się np., jaki mają styl pisania, a z drugiej któryś z nich może zasugerować jakąś ciekawą zmianę, nawet jeśli finalnie nie zostanie zatrudniony. Warto przeprowadzić rozmowę telefoniczną z kandydatem. Możemy zrobić to sami albo poprosić menedżera z innego działu o wykonanie telefonu, tak by móc otrzymać jego feedback odnośnie konkretnej osoby. Dopiero gdy pracownicy przejdą dwa pierwsze etapy, warto zaprosić ich na spotkanie twarzą w twarz. Mamy już wtedy lepszy obraz tego, kim są Ci ludzie i jak potencjalnie będą współpracować z istniejącym zespołem. Zaczynamy więc od procesu rekrutacji i lepszego prześwietlania kandydatów.

Onboarding szansą na sukces

Kolejnym krokiem jest prawidłowe wdrożenie do pracy nowej osoby w firmie. Badania pokazują, że prawdopodobieństwo pozostania w firmie przez 3 lata i dłużej zwiększa się o 60 proc., jeśli proces onboardingu, czyli wdrożenia do pracy, jest usystematyzowany. Już wiemy, że warto się o to postarać, bo zmniejszenie rotacji ma realny wpływ na rentowność naszego przedsiębiorstwa. Żeby była jasność, mówiąc onboarding, nie mam na myśli rzucenia komuś kluczyków i komunikatu w stylu „od dziś sprzedajesz auta”, tylko zapewnienie od początku odpowiedniego wsparcia. Chodzi o pokazanie pracownikowi, czego musi się nauczyć, jakie procesy przejść, a przede wszystkim dać mu szansę zrozumieć, w jaki sposób funkcjonuje firma, zanim przejdzie do wykonywania swoich obowiązków. Zazwyczaj pierwsze 3 tygodnie to czas potrzebny na intensywne szkolenie i rozwój umiejętności, tak aby potem łatwiej było iść dalej. Naszym celem jest przygotowanie pracownika w taki sposób, by mógł się stać częścią firmowej drużyny. Ten proces ma jeszcze jeden ważny aspekt: tworzy się zespół, ludzie poznają się nawzajem, starzy pracownicy pomagają nowym, a to według badań znacznie polepsza ich efektywność. A, co kluczowe dla dealera, pracownicy zaangażowani w działania firmy osiągają zyski o 147 proc. lepsze od konkurencji. A czy nie tego właśnie chcemy? Zadbajmy zatem o prawidłowy proces rekrutacji, wdrożenie do pracy i odpowiednie pensje.

Idąc dalej, zastanówmy się, czego chcą dealerzy. Oczywiste jest, że dealerzy chcą więcej zysków, ale zależy im również na zadowoleniu klientów i pracowników. Chcą stabilności i przewidywalnych wyników, dzięki którym wiedzą, w którym kierunku zmierza sytuacja w firmie i gdzie należy wprowadzić zmiany.

Projektujemy plan płac

Mam nadzieję, że udało się Wam wyciągnąć jakieś wnioski z tego, o czym mówiłem, ale teraz przejdźmy do sedna, czyli projektowania udanego planu płac. Na początku porozmawiajmy o tym, co należy robić, a czego należy unikać. Po pierwsze, plan płacowy musimy opracowywać dla stanowiska, a nie dla konkretnej osoby. Tworząc go, nie możemy myśleć o Tomku czy Piotrku, a o stanowisku, na którym pracują. Po drugie, musimy zastanowić się, czy nasz plan definiuje sukces. Czy jasno odpowiada pracownikowi na pytanie o to, na co mogę liczyć, jeśli osiągnę lepsze wyniki. Po trzecie, czy plan motywuje pracowników do większej aktywności. Czy zakłada więc wzrost wynagrodzenia za odbyte szkolenia i wykorzystywanie nowo zdobytej wiedzy w praktyce, np. do aktywnego pozyskiwania nowych klientów. I ostatnia kwestia: czy nasz plan daje wszystkim stronom poczucie wygranej, zapewniając relację win–win. W dobrym planie płac nie chodzi o to, by wszyscy z automatu otrzymywali 30-proc. podwyżkę, ale żeby stworzyć struktury wynagrodzeń, które z jednej strony motywują pracowników w odpowiedni sposób, a z drugiej doceniają ich sukcesy i aktywność.

Czego unikać przy tworzeniu planu płac? Przede wszystkim przekombinowania. Jeśli widzę plan, który jest dłuższy niż 3 strony, od razu wiem, że to nie jest to, o co nam chodzi. Pracownik dostaje dokument, próbuje rozszyfrować, co jest w nim napisane, ale jeśli zapytamy go, w jaki sposób jest wynagradzany, odpowie: „Nie wiem”. A jeśli spytasz: „Czy wiesz, ile zarobisz w przyszłym miesiącu?”, odrzeknie: „Nie mam pojęcia, to pewnie zależy od tysięcy różnych zmiennych”. Nie pozwólcie, by Wasz plan płac był tak skomplikowany – ma być możliwie prosty i zrozumiały dla każdego.

Kolejną rzeczą, której nie należy robić przy tworzeniu planu płac, jest preferencyjne traktowanie niektórych pracowników. Nawet jeśli najbardziej lubisz Michała, nie możesz dopuścić, żeby jego wynagrodzenie różniło się od innych. Jeśli jednak chcesz go wynagrodzić za dobrze wykonaną pracę i aktywność, to zupełnie inna kwestia. Zgodnie z tym, o czym już mówiliśmy, plan płac tworzymy dla stanowiska, a nie konkretnej osoby. Jeśli kogoś wyróżnimy, wszyscy się o tym dowiedzą i poczują się potraktowani nie fair.

I na koniec pamiętajmy jeszcze o jednym: jeśli dealerstwo traci rentowność, pracownik nie może zyskiwać. Musimy skorelować te dwa elementy w taki sposób, by zachować odpowiednie proporcje i doprowadzić do sytuacji win-win, o której wcześniej rozmawialiśmy. Są oczywiście sposoby, żeby to zrobić. Przykładowo, używając choćby arkusza Excela, możemy zobaczyć, jak zmienią się płace, jeśli np. budżet zostanie przekroczony.

Trzy ważne elementy przy tworzeniu planu płac

A teraz 3 elementy, które zapewnią nam dobrze skonstruowane plany płac:

1. Zapewnienie stabilności pracownikom, tak aby wiedzieli, ile zarobią. Nie mam tu na myśli stwierdzenia: „Twój plan płac to po prostu 100 proc. pensji”. Chodzi bardziej o to, żeby pracownik wiedział, ile zarobi, jeśli w danym okresie wykaże się aktywnością i wynikami na odpowiednim poziomie.

2. Zapewnienie menedżerowi elementu kontroli, o czym dokładniej powiem za chwilę.

3. Zapewnienie pracownikom jasnej ścieżki rozwoju. Tak żeby wiedzieli, że jeśli np. chcą dostać podwyżkę, to muszą zrobić 3, 4 rzeczy zapisane w planie płac. A jeżeli zależy im na awansie, to żeby wiedzieli, w jaki sposób mogą przygotować się do obowiązków na kolejnym stanowisku pracy.

Rozwińmy trochę punkt 1: jak zapewnić stabilność pracownikom. Zacznijmy od wyznaczenia podstawy pensji w kwocie X, ale postawmy warunki, np. handlowiec w ramach podstawy pensji zobligowany jest do ukończenia szkoleń i bycia na bieżąco z certyfikacją w zakresie wszystkich marek, musi przychodzić do pracy punktualnie i być odpowiednio ubrany. To da pracownikom poczucie, że są częścią drużyny i od ich działań wiele zależy. Przecież jeśli firma troszczy się o pracowników, to pracownicy również powinni troszczyć się o firmę. Nie jesteśmy przecież wrogami, tylko partnerami.

Teraz porozmawiajmy o tym, czy warto zapewnić menedżerom element kontroli? Zdecydowanie tak, bo to właśnie napędza rentowność. Robimy to przy pomocy 2 elementów – czynników aktywności i czynników subiektywnych. Czynniki aktywności w dziale handlowym to np. uczestniczenie w szkoleniach, przychodzenie na czas czy odpowiedni strój, o których już wspominałem. W tym punkcie menedżer może również oceniać inne elementy, np. aktywność związaną z pozyskiwaniem nowych szans sprzedażowych. Wszyscy pewnie słyszeliście określenie „magiczna godzina” , które oznacza, że pracownicy poświęcają godzinę dziennie na aktywne poszukiwanie klienta, zgodnie z planem, który przygotowują wcześniej, a ponadto raportują wyniki swoich działań. Kolejne elementy, które mogą podlegać ocenie, to praca z klientem serwisowym czy umawianie klientów na spotkania lub jazdy testowe. Oczywiście można dodać tu więcej punktów i dostosować wymagania wobec pracowników do struktury Waszej organizacji. Niezależnie od tego, co będzie na Waszej liście, cel jest taki, by handlowcy wiedzieli za co dostają swoją podstawową pensję i czego od nich oczekujecie.

W przypadku doradców serwisowych czynnikami aktywności mogą być szkolenia, certyfikacje, a przede wszystkim działania zgodne ze zdobytą wiedzą. Możemy oceniać np., czy pracownik, zgodnie z naszymi standardami, wykonuje przyjęcie pojazdu i kontrolę jego stanu. Czy angażuje się w kontakt z klientem i dba o aktywną dosprzedaż.

Przejdźmy do czynników subiektywnych, czyli tego, w jaki sposób dać menedżerowi większą kontrolę? Ten punkt jest dla mnie bardzo ważny, bo często słyszę od menedżerów: „Nie wiem, jak kontrolować danego pracownika; czuję, że nie mam do tego narzędzi”. Wyobraźmy sobie, że chcemy ocenić np. mechanika. Raz w miesiącu powinniśmy z nim porozmawiać i stwierdzić, czy jest w pracy na czas, czy utrzymuje swoje miejsce pracy w czystości. Czy ma odpowiedni stosunek do pracy. Nie chodzi o to, by zmieniać mu pensję co miesiąc, ale by dokonywać zmian wynagrodzenia raz na kwartał czy raz na pół roku, w zależności od tego, jak dany pracownik wywiązuje się ze swoich obowiązków. Co więcej, możemy aktywnie próbować zmienić sytuację i powiedzieć: „Tomek , ostatnio nie przychodzisz do pracy na czas. Co masz zamiar z tym zrobić? Może powinieneś wstawać wcześniej?”. Wiem, to brzmi trochę jak rozmowa z dzieckiem, ale moim zdaniem dobry menedżer powinien właśnie to zrobić, żeby poprawić zachowanie pracownika.

Punkt 3 to wytyczenie pracownikowi jasnej ścieżki rozwoju. Chodzi o to, żeby pracownicy wiedzieli, co mogą zrobić, jeśli chcą zarabiać więcej lub dostać awans. W wielu firmach wygląda to mniej więcej tak, że pracownik komunikuje: „Szefie, żenię się, chcę podwyżkę” albo „Kupuję dom – muszę więcej zarabiać”. No cóż, nie na tym nam zależy. Jeśli szef ma efektywny i dobrze skonstruowany plan płac, może odpowiedzieć: „Cieszę się, że kupujesz nowy dom, zerknijmy do planu płac i zobaczmy, co musisz zrobić, by zarabiać więcej”. Jeśli sprawa dotyczy np. mechanika, menedżer może powiedzieć: „Zobacz, nie ukończyłeś wszystkich szkoleń, które dla Ciebie zaplanowałem, możesz również zdobyć certyfikacje czy wyższe kwalifikacje. Jeśli je zdobędziesz, to pomyślimy o awansie i dodatkowych obowiązkach, za które zarobisz odpowiednio więcej za godzinę. Może uda Ci się sprzedać więcej roboczogodzin i więcej zarobić”. Generalnie cel jest jeden: pracownik musi być świadomy, że powinien polepszyć swoją wydajność czy zyskać nowe umiejętności, zanim przyjdzie poprosić o większą pensję.

Plan płac: czynniki obiektywne i subiektywne

Spójrzcie na tabelę, jest bardzo prosta i pokazuje, jak stworzyć plan płacy, z uwzględnieniem wszystkich elementów, o których mówiłem. W skrócie: to dla Was narzędzie, by wyznaczyć maksymalną stawkę, jaką możecie zapłacić mechanikowi i jednocześnie zrealizować Wasz cel, jakim jest 70 proc. marży. Jeżeli więc stawka za roboczogodzinę dla klienta wynosi 149 dol., a Wy chcecie zarobić na tym 70 proc., możecie zapłacić mechanikowi maksymalnie 44,7 dol. Tę stawkę można oczywiście obniżać w zależności od różnych czynników, ale jeśli chcecie osiągnąć 70 proc. zysku, maksymalna stawka to wspomniane 44,7 dol. Jak widzicie, tabela uwzględnia elementy oceny pracownika, o których rozmawialiśmy wcześniej – w górnej części mamy czynniki aktywności, a na dole czynniki subiektywne, które ocenia menedżer. Tabela pokazuje również, co pracownik realnie osiągnął, w zestawieniu z jego maksymalnym potencjałem. Wiersz pierwszy pokazuje, że pracownik w ramach umiejętności technicznych osiągnął 10 proc., a mógł osiągnąć 15 proc.

Kolejne wiersze dotyczą m.in. kwalifikacji technicznych, posiadanych certyfikatów, ukończenia szkoleń w obrębie danej marki, jak również osiągniętego wskaźnika satysfakcji klienta. Wpisałem te punkty do tabeli, ponieważ są to rzeczy, z którymi spotykam się na co dzień w swojej pracy. Wy oczywiście możecie wpisać elementy dopasowane do Waszego biznesu i dodać do nich odpowiednie poziomy procentowe. Ja np. wpisałem tu dodatkowo punkt dotyczący uznaniowego wynagrodzenia, które podlega ocenie menedżera, dając mu do ręki dodatkowe narzędzie kontroli. To jest przydatne w sytuacji, kiedy przykładowo mamy mechanika, który jest w firmie od długiego czasu i z różnych powodów nie jest w stanie osiągnąć maksymalnych wyników w innych obszarach, ale w warsztacie jest niezastąpiony.

Po stronie czynników subiektywnych mam 5 pozycji, ale Wy możecie to dowolnie modyfikować dla swoich potrzeb. Wpisałem np. odpowiednie nastawienie do pracy. Wszyscy spotkaliśmy się przecież nieraz z mechanikami czy handlowcami, których negatywne nastawienie wpływa na cały zespół i jest odczuwalne dla klientów. My chcemy mieć na pokładzie ludzi pozytywnie nastawionych i jeżeli takich mamy, musimy ich za to nagradzać. Punktualność: czy pracownik przychodzi do pracy na czas każdego dnia. Czystość: czy utrzymuje stanowisko pracy w odpowiednim stanie. Po stronie czynników subiektywnych powinno być wszystko to, co menedżer może ocenić przez obserwację czy rozmowę z pracownikiem raz na miesiąc, podczas której powie mu: „Zobacz, coś robisz nie tak, czy masz na to jakiś pomysł? Bo jeśli nie, to w przyszłym kwartale Twoje wynagrodzenie zostanie pomniejszone o kwotę X”. To stawia pracownika w sytuacji, w której ma świadomość, że musi poprawić swoje zachowanie lub wydajność w określonych obszarach, jeśli nie chce stracić części swojej pensji. No dobrze, menedżerowie mają kontrolę. Fantastycznie. Jeżeli zdarza się, że kilka razy z rzędu menedżer rozmawia z pracownikiem i mówi mu: „Od trzech miesięcy powtarzasz te same błędy” lub „Nie przychodzisz punktualnie od 2 tygodni”, to bądźmy szczerzy: może to nie jest pracownik, którego chcecie mieć w firmie. Ale w tym przypadku wszystko jest udokumentowane i mamy podstawę do oceny pracy konkretnej osoby. Tak samo będzie, kiedy ktoś przyjdzie po podwyżkę. Dzięki omawianemu zestawieniu będziecie w stanie ocenić jego wydajność i efekty pracy, a w rezultacie oprzeć decyzję o podwyżce na faktycznych przesłankach.

Kolejna tabela to zestawienie przygotowane dla handlowca. Chodzi o inne stanowisko pracy, ale koncepcja jest podobna. Możemy powiedzieć pracownikowi działu handlowego: „Zarobisz prowizję X, jeśli zdobędziesz odpowiednią ilość punktów”. W górnej części tabeli widzimy, na jaką prowizję procentowo może liczyć pracownik na podstawie zdobytych punktów. Przyznajemy je tak jak poprzednio – w oparciu o czynniki aktywności i czynniki subiektywne. W tym przykładzie mamy modele od 1 do 4, z którymi są powiązane określone ilości punktów. Przykładowo, jeśli masz w swoim salonie samochody nowe i używane, a zależy Ci, żeby każdy handlowiec sprzedał przynajmniej 4 używane auta miesięcznie, możesz wyznaczyć za realizację tego celu odpowiednią ilość punktów. Jeśli pracownik się nie wykaże, to szkodzi sam sobie, ponieważ osiągnie niższy procent prowizji. Czy rozumiecie, o co mi chodzi? Zobaczcie, mamy tutaj 5 różnych poziomów – od 5 proc. do 18 proc., a to przecież ogromna różnica. Pracownik wie, że jeśli swoją pracą zwiększy zyski firmy, to zostanie za to wynagrodzony. Inny przykład: często zdarza się, że jeden z modeli danej marki jest trudniejszy do sprzedaży. Jest droższy albo ma gorsze parametry, a inny model ma ogromne wzięcie i schodzi jak świeże bułeczki. Jako dealer nie chcę doprowadzić do sytuacji, że handlowcy obchodzą ten trudniejszy model szerokim łukiem. Przeciwnie, chcę ich zachęcić do sprzedaży i odpowiednio ich do tego zmotywować. Dzięki wykorzystaniu tego narzędzia mogę to zrobić, podnosząc na bieżąco liczbę punktów za dany model i np. komunikując: „Jeśli sprzedasz ten samochód, dostaniesz dodatkowe punkty”. W ten sposób, zamiast po prostu powiedzieć, że „prowizja wynosi 200 dol. niezależnie od tego, co sprzedasz”, daję pracownikom motywację, a sobie kontrolę nad sytuacją. W rezultacie może to wpłynąć pozytywnie na sprzedaż i rentowność całej firmy, a jednocześnie zniweluje opór pracowników w niektórych kwestiach. Jak widzicie, w tabeli mamy pozycję „podstawa pensji” – wracam do tego, że trzeba dać pracownikom stabilność, dać im podstawę wynagrodzenia, a dodatkowo adekwatny procent prowizji.

Podstawa pensji to wynagrodzenie, w którym zawarte są określone warunki. Pracownik otrzymuje podstawę za przychodzenie na czas, gotowość do pracy, ukończone szkolenia. Jeżeli tych obowiązków nie wykonuje, to można wziąć go „na dywanik”, porozmawiać z nim i próbować zmienić jego postępowanie. Premia czy prowizja to dodatek np. za sprzedaż określonych samochodów z marżą na odpowiednim poziomie. Czasem, gdy zależy Ci, żeby sprzedawca pracował trochę przy biurku, a nie z klientem, możesz to również dodać do tabeli. Okaże się, że jeden pracownik wywiązuje się z tego doskonale, a drugi wcale. W takiej sytuacji warto o tym porozmawiać. Dodajmy tego typu elementy do naszej comiesięcznej rozmowy ze sprzedawcami tak, aby wypracować wspólny grunt i żeby wszyscy wiedzieli, w jakim kierunku zmierzamy. Mam nadzieję, że to jest jasne. W każdym planie płac powinniśmy zawrzeć zarówno czynniki aktywności, jak i czynniki subiektywne.

Napędzić rentowność firmy

A tutaj kilka pomysłów na to, jakie elementy może zawierać plan płac dla działu handlowego. Zachętę do sprzedaży aut, które są dłużej na stoku (bo dla nas oznacza to dodatkowy koszt), zachętę do sprzedania produktów F&I, które mogą przynieść firmie dodatkowy zysk. Jeżeli jesteś dealerem aut używanych, możesz wprowadzić punkty za np. 4 sprzedane modele używane miesięcznie albo zachętę do sprzedaży aut niechodliwych, wyznaczając przy okazji również zakres czasowy (np. w ciągu dwóch tygodni albo do następnej soboty). Wszystko jedno, co będzie w Twoim planie płac. Chodzi o to, żebyś był w stanie rozegrać własną małą grę i mieć lepszą kontrolę nad sytuacją. Menedżer kontroluje sytuację.

W ciągu ostatnich trzydziestu kilku minut dostaliście dużo informacji. Pora zatem na podsumowanie. Jakie są cele planu płac? Plan płac ma zachęcać, motywować i nagradzać pracowników. Ma dać menedżerom kontrolę i dodatkowo napędzać rentowność firmy. Jeśli wszystko dobrze zgramy, dochodzimy do sytuacji korzystnej dla obu stron – zarówno dla dealera, jak i jego pracowników. Dealer ma lepszą retencję pracowników i mniejszą rotację, co poprawia jego wyniki. Dziękuję Wam bardzo za uwagę. Jestem Andy Church i mam nadzieję, że jeszcze się spotkamy. Życzę udanego dnia i pamiętajcie: dbajcie o rentowność!