Zachęcać, motywować, nagradzać

Jak zatrudnić najlepszych?

Jednym z celów dobrego systemu wynagrodzenia jest przyciąganie do pracy w naszej firmie wartościowych i utalentowanych pracowników. Aby mogło się to udać, po pierwsze, system musi spełniać dwa warunki – być z jednej strony atrakcyjny, a z drugiej konkurencyjny. Po drugie, dobry system wynagrodzenia zatrzymuje tych dobrych pracowników przy nas. Jeśli pracownik nie będzie miał poczucia sprawiedliwego wynagrodzenia – i nie będzie czuł motywacji – to w końcu odejdzie. To prawda, pieniądze nie są jedynym motywatorem, ale tym niemniej są jednak czynnikiem bardzo istotnym. Dlatego dobry system wynagrodzeń nie tylko w jasny i sprawiedliwy sposób wyznacza aktualne zarobki danego pracownika, ale też wytycza mu drogę dalszej kariery. Po trzecie, dobry system wynagrodzeń nagradza efekty pożądane przez firmę, a odciąga od skutków negatywnych. Najgorzej jest, gdy wadliwe skonstruowany system zamiast popychać pracowników do coraz lepszych wyników, „zachęca” ich do pracy poniżej możliwości. Dobry system jest jak kompas, który wskazuje drogę na szczyt.

Wysoka rotacja = duży koszt

Wpływ, jaki system wynagrodzenia może mieć na kondycję firmy dealerskiej, ilustrują statystyki z rynku amerykańskiego zebrane w grupach roboczych dealerskiego stowarzyszenia NADA. Według badań średnia retencja pracowników w firmach dealerskich wynosi 45%, a jeśli spojrzymy tylko na działy sprzedaży – 35%. Z reguły w ciągu pierwszych 90 dni aż 28% wszystkich zatrudnionych rozstaje się z firmą (odchodzą lub są zwalniani), a w dziale sprzedaży nawet 39%. – Takie wyniki oznaczają duże obciążenie finansowe dla firm, jeśli weźmiemy pod uwagę koszty rekrutacji nowych pracowników – zwraca uwagę Andy Church, ekspert amerykańskiego rynku dealerskiego. Podkreśla on zarazem wpływ zwiększania retencji pracowników na zmniejszenie kosztów zatrudnienia.

Czego chce każdy dealer? To proste – chce zarabiać. Chcę mieć zadowolonych klientów i pracowników. Chce stabilności w prowadzeniu biznesu i przewidywalnych wyników.

Jak zaprojektować system wynagrodzeń, który pomoże realizować te cele?
Oto 3 proste zasady:

1. Tworząc system wynagrodzeń trzeba brać pod uwagę różnorodność zadań, które wykonują pracownicy. Trzeba jednak pamiętać o tym, by plan płac był skrojony pod stanowiska a nie konkretne osoby.

2. Dobry system wynagrodzeń powinien zawierać jasną definicję sukcesu, czyli określać pożądane działania naszych pracowników oraz sposób, w jaki będą nagradzane.

3. Pamiętajmy, że w dobrym systemie wynagrodzenia nie ma przegranych. Tworzy on dla wszystkich, czyli pracowników i pracodawcy, sytuację, w której każdy na systemie korzysta.

A czego unikać przy tworzeniu sytemu wynagrodzeń?

1. Przede wszystkim nadmiernego skomplikowania – dokument, który jest zbyt długi i złożony zadziała na pracownika raczej demotywująco.

2. Należy unikać faworyzowania pracowników i preferencyjnych warunków wynagrodzenia dla wybranych osób.

3. Doprowadzenia do sytuacji, w której pracownicy zyskują gdy firma traci. Jedynym słusznym założeniem przy tworzeniu systemu wynagrodzeń jest zasada win – win dla obu stron.

Czego chce pracownik?

Rady co do tego, co należy robić, i czego nie należy, Andy Church sprowadza do trzech zasad dobrego wynagradzania: dać pracownikowi stabilność, udostępnić menedżerom narzędzia do kontrolowania wyników, wytyczyć pracownikom ścieżkę rozwoju.

Czym jest stabilność? To przede wszystkim przewidywalność wynagrodzenia i wiedza na temat tego, co na nie wpływa. Andy Church tłumaczy to zagadnienie na przykładowym modelu wynagradzania mechanika, który rekomenduje dealerom. Church dzieli czynniki wpływające na pensje na dwa rodzaje – obiektywne i subiektywne. W tej pierwszej kategorii znajdują się: poziom kwalifikacji, aktualność odbytych szkoleń, dodatkowa odpowiedzialność i stałość w wynikach efektywności. Wśród czynników subiektywnych Church wymienia nastawienie do pracy, punktualność, porządek na stanowisku pracy, ponowne naprawy i wskaźnik zadowolenia klienta. – Każdy dealer może stworzyć swoją listę czynników i nadać im pożądaną przez siebie wagę. Chodzi o to jednak, aby taki spis istniał, a pracownik znał jego zawartość – mówi Andy Church.

Cyfry nie kłamią

Załóżmy, że roboczogodzina w przykładowym amerykańskim ASO kosztuje klienta 149 dolarów, a dealer chce osiągnąć wskaźnik marżowości na poziomie 70 proc. Oznacza to, że stawka godzinowa dla mechanika może wynosić maksymalnie pozostałe 30 proc. – czyli 44,7 dolarów. Następnym krokiem w tak skonstruowanym kalkulatorze jest określenie składowych wynagrodzenia według podziału na czynniki obiektywne i subiektywne i nadanie każdemu z nich wartości jako procent wyjściowej stawki rbh (przypomnijmy, w tym przykładzie – 149 dolarów). Za spełnienie kolejnych warunków procent zostaje naliczony, w razie ich niewykonania – nie. – Taki skoroszyt pracy może podlegać okresowej ewaluacji – podkreśla Andy Church (funkcjonowanie przykładowego kalkulatora wynagrodzeń ilustruje tabela 1).

Punkty za sprzedaż

Z kolei w dziale sprzedaży Church proponuje model oparty na idei naliczania punktów za pożądane wyniki sprzedażowe – a liczba zdobytych punktów ma się następnie przekładać na procentową wysokość prowizji. – Punkty mogą być przypisane za sprzedaż poszczególnych modeli samochodów lub na przykład aut używanych. Taki system daje też możliwość wprowadzania akcji specjalnych, polegających na przydzielaniu dodatkowych punktów za sprzedaż szczególnie problematycznych aut. To daje menedżerom możliwość szybkiego motywowania handlowców do sprzedawania konkretnych samochodów – mówi Church.

Wszystkie punkty dotyczą części zmiennej wynagrodzenia, zawierającej prowizję od wypracowanej dla firmy marży. Inne wymagania dotyczące aktywności – kompetencje, szkolenia, punktualność, wskaźniki zadowolenia klientów – wchodzą w zakres pensji stałej, i jako takie mogą być analizowane podobnie jak w przypadku modelu prezentowanego przy pracownikach serwisu. – Ponownie chodzi tu o połączenie czynników obiektywnych i subiektywnych, które współtworzą system wynagrodzenia – tłumaczy Andy Church, podrzucając kilka dodatkowych celów, które mogą posłużyć jako inspiracje dla ukierunkowania pracowników na pożądane przez firmę wyniki. Sprzedażowe systemy wynagrodzenia mogą być więc ukierunkowane na przykład na: sprzedaż aut ze stoku (taka sprzedaż może być nagradzana dodatkowymi punktami do progów prowizyjnych), przyjmowanie aut w rozliczeniu, sprzedaż konkretnych produktów finansowych i ubezpieczeń.

Nie tylko głos

Zbyt często jedynym narzędziem, za pomocą którego menedżerowie zarządzają podwładnymi, jest tylko i wyłącznie ich... głos. Mogą mówić o planach sprzedażowych, mogą prawić o długofalowych celach – ale to nie wpłynie samo z siebie na to, że ich pracownicy faktycznie będą je realizować. Dlatego dobry system wynagrodzenia jest dodatkowym elementem kontroli, takim, który zabezpieczy dążenie do realizacji celów – i zysku dla wszystkich.